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Maré de Agilidade em Vitória-ES: Maré Vix

Maio será um mês de muitas ondas boas, no dia 22 teremos o Maré de Agilidade em BH e no próximo final de semana, dia 29 de maio teremos o Maré de Agilidade em Vitória, ou Maré-Vix: http://www.mare-vix.com

O Maré Vix contará com uma programação bastante recheada e enriquecedora: teremos um dia inteiro com muitas palestras e uma mesa redonda com todos os palestrantes ao final do evento. Dentre os nomes confirmados para o evento, temos: Guilherme Silveira, com a palestra Um produto em duas semanas, Guilherme Chapiewski, Denis Ferrari sobre Domain-Driven Design, Fabrício Vargas Matos falará sobre TDD e Jeveaux – eu, sobre Negociação de contratos.

O Maré Vix conta com o apoio e patrocínio da Giran e Qualidata para a sua realização, e o apoio fundamental da Faesa, cedendo espaço, infra-estrutura e ajuda necessárias para a realização do evento, e claro, com os patrocinadores que nos ajudam a tornar o evento realidade: HighLanCaelum, GUJ e InfoqBR. Tem interesse em colaborar na organização? Patrocinar? Então entre em contato comigo agora mesmo: paulo.jeveaux (a) giran.com.br.

Um pouquinho sobre a minha apresentação:

Negociação de contratos de projetos ágeis: contratos de escopo negociáveis

Trabalhar em par, escrever testes, muitos testes e colar os papeizinhos na parede, não acaba por aí? Ninguém me avisou que existe uma parte difícil! Um projeto de software, independente da metodologia de gestão ou engenharia é um projeto que possui um cliente – que investe capital – e uma empresa que fornece serviços – que recebe o capital em troco de devolver um bom produto – e este relacionamento tende a ser fortemente formal e legal, o que nos leva para as negociações de contrato entre cliente e fornecedor.

Customer collaboration over contract negotiation, assim encontramos no Manifesto Ágil: Colaboração com o Cliente mais que negociação de contratos, o que não significa trabalhar sem contratos, pelo contrário, os contratos fazem parte de todo e qualquer projeto de software, são indispensáveis. Mas onde está o ponto de equilíbrio? Como conseguiremos um balanço ideal? Como você já deve imaginar, não há bala de prata aqui também, mas existem diversos caminhos e alternativas que podem ser traçadas para ajudar no caminho do sucesso. Estas modalidades de contratos e formas de trabalho serão abordadas nesta apresentação através de: contratos de preço, tempo ou lucro fixo, contratos de escopo negociáveis e até contratos de escopo aberto.

Então é isso, visite o site do Maré-Vix agora mesmo e garanta a sua participação, as vagas são limitadas.

Maré de Agilidade em BH

No dia 22 de maio, em Belo Horizonte – MG, será realizado o Maré BH, uma versão do Maré do Agilidade que está viajando entre várias cidades.

Fiquei muito contente com o convite do Marcos Sousa para participar do Maré em BH com uma palestra sobre minha minhas últimas experiências aqui na Giran em negociação de contratos para projetos de escopo variável ou incremental.

Um pouquinho sobre a minha apresentação:

Negociação de contratos de projetos ágeis: contratos de escopo negociáveis

Trabalhar em par, escrever testes, muitos testes e colar os papeizinhos na parede, não acaba por aí? Ninguém me avisou que existe uma parte difícil! Um projeto de software, independente da metodologia de gestão ou engenharia é um projeto que possui um cliente – que investe capital – e uma empresa que fornece serviços – que recebe o capital em troco de devolver um bom produto – e este relacionamento tende a ser fortemente formal e legal, o que nos leva para as negociações de contrato entre cliente e fornecedor.

Customer collaboration over contract negotiation, assim encontramos no Manifesto Ágil: Colaboração com o Cliente mais que negociação de contratos, o que não significa trabalhar sem contratos, pelo contrário, os contratos fazem parte de todo e qualquer projeto de software, são indispensáveis. Mas onde está o ponto de equilíbrio? Como conseguiremos um balanço ideal? Como você já deve imaginar, não há bala de prata aqui também, mas existem diversos caminhos e alternativas que podem ser traçadas para ajudar no caminho do sucesso. Estas modalidades de contratos e formas de trabalho serão abordadas nesta apresentação através de: contratos de preço, tempo ou lucro fixo, contratos de escopo negociáveis e até contratos de escopo aberto.

Este é um evento que promete, muito! Serão dois dias de atividades com mini-cursos e palestras e muita gente boa da comunidade agile brasileira. Estou contando os dias para rever alguns velhos amigos e conhecer pessoalmente alguns novos-velhos amigos das listas e blogs.

Participações confirmadas: Guilherme Silveira, CV, Éder Frances Oliveira, Márcio Sete, Marco Aurélio de Souza Mendes, Alexandre Gomes, Heitor Roriz, Manoel Pimentel, Renato Willi e Eu :) Veja mais detalhes sobre os palestrantes e as palestras aqui.

Não peça feedback, obtenha-o

Todo grande líder sabe que o feedback sincero daqueles que estão à sua volta é uma das principais ferramentas para melhoria e evolução de seu trabalho e de seu papel como líder. Receber e saber processar as críticas é fundamental para aprender e melhorar como líder, quando o feedback é um elogio é ainda melhor, nada mais gostoso do que ter a certeza que você está no caminho certo.

Mas há um grande dilema: Como consigo o feedback sincero dos membros do meu time?

A resposta parece simples, afinal, não bastaria apenas perguntar? Bom, é quase por aí, mas deve-se tomar muito cuidado com o tipo de pergunta a se fazer.

A primeira regra que deve-se ter consciência é que nunca será possível conseguir feedback sincero com perguntas idiotas. Uma pergunta idiota geralmente é uma pergunta da qual você não quer ouvir a resposta, ou uma pergunta que você espera ouvir aquilo que você quer ou, até mesmo, uma pergunta cuja resposta é óbvia.

Pergunta idiota: No meio de um jogo de futebol, pergunta-se para a árbitro: Você está ocupado?

Qualquer ser vivo pensante saberá a resposta do árbitro. Se a pergunta é idiota a resposta é tola.

Isso não significa que a pessoa não queira te dar feedback, mas que há outras maneiras mais eficazes de se conseguir feedback. Não faça uma solicitação em forma de ordem pergunta direta.

Lembre-se sempre destas palavras pois elas serão a chave para o seu sucesso como líder de qualquer time em qualquer área ou empresa, especialmente para se obter feedback sincero e colaboração das pessoas. Estas são as palavras mais poderosas que existem para obter cooperação: “Eu preciso de”. Essas simples palavras são capazes de mágicas e feitos surpreendentes.

Pedir feedback não significa que você irá consegui-lo, especialmente se o pedido começar com “eu quero”. Quando você diz a alguém de seu time que você “quer” algo, a primeira coisa que essa pessoa pensa é: “ah, claro, todos queremos algo que não podemos ter”. Mas se você começa com “Eu preciso de”, significa que você pensou sobre o que é necessário para alcançar o que você está pedindo e, para tal, precisa da ajuda desta pessoa. É incrível como as pessoas adoram sentir-se necessárias, saber que podem ajudar com algo, isso faz toda a diferença entre escutar uma resposta tola e conseguir um feedback sincero.

Aprendendo a obter feedback: Preciso de feedback específico sobre meu plano para que a próxima iteração dê certo.

Simples e indolor, certamente você terá muito a ouvir e aprender.

Um líder é qualquer pessoa que possa lhe dar apoio e orientação necessárias para alcançar seu objetivo. Às vezes o seu maior desafio como líder é saber onde e quando cada pessoa do seu time executará este papel, e cabe a você conseguir obter o feedback necessário destas pessoas.

As pessoas pedem demissão de seus chefes, não das empresas

Gerência não é liderança ou liderança não é gerência? Bom, o que importa a saber é que uma, definitivamente não é igual a outra. Se você não concordou com esta sentença certamente você é gerente =)

Infelizmente já vi muitos profissionais donos de diplomas, certificações e títulos vistosos importantes que só se preocupam em administrar, e não em liderar. Que se preocupam mais com os processos e esquecem das pessoas. Profissionais assim só se preocupam em manter a ordem e o controle, deixando em segundo ou terceiro plano coisas como: qualidade do trabalho, qualidade do ambiente de trabalho, convivência entre as pessoas e muitos outros aspectos sociais.

Na maioria das vezes as pessoas que estão sendo administradas por este tipo pedem demissão de seu chefe, isso mesmo, não pedem demissão da empresa, mas sim do chefe. Estão, de certa forma, dizendo basta à um gerente ineficaz ou incompetente.

Liderar é servir. Liderança está longe de ser uma forma de comando e controle, um líder não controla as pessoas, um líder deve favorecer a criação de um ambiente para que as pessoas criem, evoluam e tomem decisões por elas mesmas sem medo de serem repreendidas ou podadas, o líder deve inspirar confiança. Liderar significa conquistar as pessoas e envolve-las para que coloquem toda sua criatividade, emoção e coração para a realização de um objetivo em comum.

Liderar não é necessariamente o papel do seu chefe. Não é preciso ser chefe ou hierarquicamente superior para ser um líder e influenciar as outras pessoas a terem mais empenho e dedicação. Liderança é a capacidade de influenciarmos as outras pessoas para um bem comum.

Se você está disposto a se tornar ou melhorar como líder, lembre-se que precisa estar mais disposto ainda a mudar e aceitar mudanças. É impossível evoluir e melhorar sem mudar, seria loucura esperar um resultado diferente fazendo a mesma coisa de sempre. Você está disposto a mudar?

É muito fácil responder que sim, que se está disposto a mudar, mas a prática é muito difícil. Conseguir sair do seu pequeno universo, sua zona de conforto e entrar num mundo completamente novo e desconfortável é um desafio enorme e requer muita força de vontade e dedicação. Um líder não nasce líder, um líder se faz com muita dedicação, sinceridade, honestidade e força de vontade.

Lembre-se sempre: Gerência é o que fazemos, liderança é quem somos!

Será que você tem sido um bom líder? Olhe a sua volta, veja como estão as pessoas que você liderou, estão bem? Evoluíram e cresceram? Se tornaram pessoas ou profissionais melhores? Ou será que pediram demissão de você? Você saberá o resultado da sua avaliação rapidinho.

A sabedoria numa corrida de canoas

Essa semana recebi uma historinha muito interessante por e-mail e que talvez, muitos já a conheçam. Mas eu nunca havia lido antes, então vou fazer um resumo da história da “Corrida de Canoas” que é uma adaptação para o cotidiano de muitas empresas de desenvolvimento de software, infelizmente. O caso em si é um clássico, semelhante a outro que postei aqui no blog há um tempão, mas que nos remete a reflexões que deveríamos ter por pelo menos alguns instantes diários, mas que no corre-corre deixamos passar.

Nota: Esta história, assim como milhares de histórias que recebemos por e-mail todos os dias, não tem um autor oficial, ou tem um “novo” autor a cada semana ou uma versão diferente ou uma adaptação diferente. Numa rápida pesquisa no google eu encontrei dezenas de variações da história e principalmente do autor, então como eu não sei quem é o autor verdadeiro e como no e-mail que eu recebi também não havia citação para o autor, deixarei sem referências, mas que fique claro que se alguém souber o autor verdadeiro pode dizer que eu atualizarei o post com as referências.

A história: A Corrida de Canoas

corrida_canoa_01Duas empresas (de acordo com a história, uma brasileira e outra japonesa) criaram um desafio que consistia numa corrida anual de canoas, onde, em cada canoa iriam até 8 homens de cada empresa.

Então as equipes treinaram arduamente e estavam em sua melhor forma no dia da corrida. No entanto, os japoneses venceram com mais de 1km de vantagem.

Após a grande derrota a equipe brasileira ficou muito desanimada e chegou a pensar em desistir, mas o diretor geral da empresa brasileira decidiu que venceriam no próximo ano e, para tal, criou um grupo de trabalho para examinar o que houve de errado na corrida.

Depois de muito tempo de estudos, análises e relatórios, o grupo que examinava os fatos da corrida concluiu que a equipe japonesa possuía em seu barco um capitão e sete remadores enquanto a equipe brasileira possuía sete capitães e um único remador. O diretor geral tomou uma decisão e contratou uma terceira empresa para analisar a estrutura de sua equipe.

corrida_canoa_02Depois de longos meses de trabalho os especialistas contratados concluíram que a equipe possuía capitães de mais e remadores de menos, e informou isso ao diretor geral. Este, por sua vez, decidiu então que a estrutura da equipe deveria ser alterada imediatamente.

A estrutura da equipe foi então reformulada e ao invés de sete capitães, teria agora apenas 4 capitães, dois supervisores de capitães, um chefe de supervisores e um remador. Mas agora o remador teria atenção especial, toda a equipe funcionaria a seu favor, o remador deveria ser melhor qualificado, ter mais treinamento, ser constantemente motivado e principalmente ser conscientizado de sua inviável responsabilidade.

Chegou o próximo ano e ao final da corrida a equipe japonesa venceu mais uma vez, porém com mais de 2km de vantagem, o dobro da vantagem do primeiro ano de corrida.

corrida_canoa_031O diretor geral em conjunto com toda a diretoria da empresa brasileira decidiu que o remador deveria ser demitido pelo seu péssimo desempenho na corrida. E decidiram também, que para não desmotivar o resto da equipe todos seriam recompensados com um prêmio por sua enorme dedicação e motivação que tentaram, sem sucesso, incutir na equipe.

O diretor geral preparou um relatório da situação, no qual ficou demonstrado que: A melhor tática havia sido escolhida, a equipe estava bem organizada e que havia motivação suficiente mas que o material utilizado ainda deveria ser melhorado e, por último, que um remador mais qualificado e empenhado deveria ser contratado.

Hoje a empresa está cogitando a idéia de trocar ou construir uma nova e mais moderna canoa.

Fim da história! =D

Apesar de parecer engraçado, esse cenário é, na verdade, trágico quando acontece na vida real. Não é difícil encontrarmos situações como essa em nosso dia-a-dia. Aqui no Espírito Santo costumamos dizer essa é uma situação onde temos muitos caciques para poucos índios.

Muitas boas conclusões podem ser tiradas dessa história: os muitos caciques para os poucos índios, inabilidade para detectar a causa raiz de um problema, agir onde não está a causa problema, superestimar os problemas (vide o grupo para analisar a corrida e em seguida os consultores especialistas) e principalmente, foco no processo e não nas pessoas.