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A sabedoria numa corrida de canoas

Essa semana recebi uma historinha muito interessante por e-mail e que talvez, muitos já a conheçam. Mas eu nunca havia lido antes, então vou fazer um resumo da história da “Corrida de Canoas” que é uma adaptação para o cotidiano de muitas empresas de desenvolvimento de software, infelizmente. O caso em si é um clássico, semelhante a outro que postei aqui no blog há um tempão, mas que nos remete a reflexões que deveríamos ter por pelo menos alguns instantes diários, mas que no corre-corre deixamos passar.

Nota: Esta história, assim como milhares de histórias que recebemos por e-mail todos os dias, não tem um autor oficial, ou tem um “novo” autor a cada semana ou uma versão diferente ou uma adaptação diferente. Numa rápida pesquisa no google eu encontrei dezenas de variações da história e principalmente do autor, então como eu não sei quem é o autor verdadeiro e como no e-mail que eu recebi também não havia citação para o autor, deixarei sem referências, mas que fique claro que se alguém souber o autor verdadeiro pode dizer que eu atualizarei o post com as referências.

A história: A Corrida de Canoas

corrida_canoa_01Duas empresas (de acordo com a história, uma brasileira e outra japonesa) criaram um desafio que consistia numa corrida anual de canoas, onde, em cada canoa iriam até 8 homens de cada empresa.

Então as equipes treinaram arduamente e estavam em sua melhor forma no dia da corrida. No entanto, os japoneses venceram com mais de 1km de vantagem.

Após a grande derrota a equipe brasileira ficou muito desanimada e chegou a pensar em desistir, mas o diretor geral da empresa brasileira decidiu que venceriam no próximo ano e, para tal, criou um grupo de trabalho para examinar o que houve de errado na corrida.

Depois de muito tempo de estudos, análises e relatórios, o grupo que examinava os fatos da corrida concluiu que a equipe japonesa possuía em seu barco um capitão e sete remadores enquanto a equipe brasileira possuía sete capitães e um único remador. O diretor geral tomou uma decisão e contratou uma terceira empresa para analisar a estrutura de sua equipe.

corrida_canoa_02Depois de longos meses de trabalho os especialistas contratados concluíram que a equipe possuía capitães de mais e remadores de menos, e informou isso ao diretor geral. Este, por sua vez, decidiu então que a estrutura da equipe deveria ser alterada imediatamente.

A estrutura da equipe foi então reformulada e ao invés de sete capitães, teria agora apenas 4 capitães, dois supervisores de capitães, um chefe de supervisores e um remador. Mas agora o remador teria atenção especial, toda a equipe funcionaria a seu favor, o remador deveria ser melhor qualificado, ter mais treinamento, ser constantemente motivado e principalmente ser conscientizado de sua inviável responsabilidade.

Chegou o próximo ano e ao final da corrida a equipe japonesa venceu mais uma vez, porém com mais de 2km de vantagem, o dobro da vantagem do primeiro ano de corrida.

corrida_canoa_031O diretor geral em conjunto com toda a diretoria da empresa brasileira decidiu que o remador deveria ser demitido pelo seu péssimo desempenho na corrida. E decidiram também, que para não desmotivar o resto da equipe todos seriam recompensados com um prêmio por sua enorme dedicação e motivação que tentaram, sem sucesso, incutir na equipe.

O diretor geral preparou um relatório da situação, no qual ficou demonstrado que: A melhor tática havia sido escolhida, a equipe estava bem organizada e que havia motivação suficiente mas que o material utilizado ainda deveria ser melhorado e, por último, que um remador mais qualificado e empenhado deveria ser contratado.

Hoje a empresa está cogitando a idéia de trocar ou construir uma nova e mais moderna canoa.

Fim da história! =D

Apesar de parecer engraçado, esse cenário é, na verdade, trágico quando acontece na vida real. Não é difícil encontrarmos situações como essa em nosso dia-a-dia. Aqui no Espírito Santo costumamos dizer essa é uma situação onde temos muitos caciques para poucos índios.

Muitas boas conclusões podem ser tiradas dessa história: os muitos caciques para os poucos índios, inabilidade para detectar a causa raiz de um problema, agir onde não está a causa problema, superestimar os problemas (vide o grupo para analisar a corrida e em seguida os consultores especialistas) e principalmente, foco no processo e não nas pessoas.

Formando-se Líder

Algumas coisas vêm e vão sem termos muitas opção de escolha ou poder definitivo sobre elas, como a idade por exemplo, maldita idade, estou ficando cada vez mais velho e não posso evitar isso, seria bem interessante congelar a idade nos 21 ou 22 anos, seria magnífico. Brincadeiras a parte, assim como a idade, a posição que ocupamos numa organização, nosso emprego e o papel que desempenhamos irá mudar, irá evoluir ou retroceder, por méritos do nosso trabalho, por desejo de evolução ou até mesmo simplesmente por acomodação e paciência pra esperar o tempo passar diante de nossos olhos, a certeza é que as oportunidades – assim como a idade – vêm e vão e caberá a nós estarmos preparados para agarra-las ou para recusá-las.

A verdade é que com o tempo, evolução pessoal, crescimento e maturidade, experiência técnica e profissional estarão sendo agregadas constantemente em todos nós, em nosso perfil, e precisamos ser capazes de identificar o momento correto para realizar uma mudança e saber quando estamos deixando de ser importantes em uma área ou função para ser mais importante em outra área ou função, aplicando esse novo conhecimento adquirido.

Pensando exatamente nisso, não exatamente só por pensar nisso, mas dado a diversos outros fatores que também me desmotivaram, comecei a fazer um tipo de auto análise e observação diária do meu trabalho, atitudes e de como estava resolvendo as coisas, agregado com isso comecei a ler sobre o assunto (liderança) e pra minha surpresa identifiquei vários pontos entre a minha real e atual situação com a minha primeira leitura nessa área: Know-How, de Ram Charan. Este post não é uma propaganda do livro, obviamente. Mas quem quiser comprar eu aconselho fortemente. Empolgado com o assunto estou lendo atualmente The World’s Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant Leader, do mesmo autor do conhecido Monge e o Executivo, James C. Hunter, (que já estou gostando muito, do livro) e Moments of Truth, de Jan Carlzon.

Com base no último livro que li, e seguindo as premissas do próprio, tomei a liberdade de resumir as oito competências que todo líder deve ter, ou pelo menos saber como praticá-las com perfeição e habilidade:

  • Posicionar e reposicionar – Encontrar uma idéia central para os negócios que atenda às necessidades do cliente e que seja lucrativa para a empresa.
  • Identificar mudanças externas – Detectar tendências externas para colocar a empresa na ofensiva, sempre.
  • Comandar o Sistema Social – Reunir as pessoas certas com comportamentos e informações corretos para tomar decisões melhores e mais rápidas afim de alcançar bons resultados.
  • Avaliar pessoas – Aferir pessoas com base em suas ações, decisões e comportamentos, comparando-os com os critérios inegociáveis da função que cada pessoa deverá ocupar.
  • Moldar equipes – Conseguir que líderes altamente competentes e com ego (geralmente) enorme trabalhem em perfeita harmonia e cooperação.
  • Estabelecer objetivos – Determinar o conjunto de metas que equilibram o que a empresa pode vir a ser com o que ela pode alcançar de modo realista.
  • Estabelecer prioridades precisas – Definir o caminho e alinhar recursos, ações e energia para realizar os objetivos da empresa.
  • Enfrentar forças externas ao mercado – Prever e reagir às pressões sociais fora de seu controle, mas que podem afetar a empresa e às pessoas.

E, apesar de não ser exatamente o título do livro e nem ser a idéia central, ele também aborda de forma muito eficiente os principais traços de personalidade que podem ajudar ou interferir com as competências (acima) inegociáveis de um líder:

  • Ambição – Para conquistar algo notável, MAS NÃO vencendo a qualquer preço.
  • Determinação e tenacidade – Para buscar, persistir e realizar, MAS NÃO persistir em um plano que não está dando resultado.
  • Autoconfiança – Superar o medo do fracasso, da reação ou a necessidade de ser amado; usar o poder criteriosamente e NÃO se tornar arrogante ou narcisista.
  • Abertura psicológica – Para ser receptivo a idéias novas e diferentes E NÃO impedir o progresso de outros profissionais.
  • Realismo – Para ver o que pode de fato ser alcançado E NÃO se esquivar dos problemas ou presumir o pior.
  • Vontade de aprender – para continuar a crescer e aprimorar seu know-how E NÃO repetir os mesmos erros.

SCRUM

SCRUM!? Se você pensou “- Que sigla é essa?” não se preocupe, é normal. Mas se você se lembrou de um acidente feio num jogo de Rugby e que durante a organização para reiniciar o jogo o narrador falou algo parecido com SCRUM (rugby), passou perto, isso é SCRUM mesmo, mas não é desse SCRUM que vou falar hoje.

O SCRUM que estou me referindo é um método simples e rápido para gerir o ciclo de desenvolvimento de software, e sim, teve seu nome baseado no SCRUM do Rugby.

Agilidade, quem não tem lido esta palavra ao menos uma vez por dia? Pois é, esta é a bola da vez, linguagens e ferramentas que facilitam e aceleram o desenvolvimento tem aparecido aos montes, evoluções em várias outras linguagens de programação para acompanhar esta tendência também não param de surgir e isso é bom? Sim, eu diria que é excelente, mas não basta o desenvolvedor ser ágil, será que a equipe como um todo está preparada pra isso, o analista, consultor de negócios e o seu gerente, são ou adotam práticas de gestão tão ágeis quanto você? Talvez essa pergunta renda outros posts por aqui.

O Scrum tem como objetivo principal, definir um processo para projeto e desenvolvimento de software, que seja focado nas pessoas e que seja indicado para ambientes em que os requisitos surgem e mudam rapidamente. O Scrum também é considerado um método específico para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de software.

O Scrum baseia-se ainda, em princípios como: equipes pequenas (+- 7 pessoas), requisitos que são pouco estáveis ou desconhecidos, e iterações curtas. Divide o desenvolvimento em intervalos de tempos de no máximo 30 dias, também chamadas de Sprints. Este método não requer ou fornece qualquer técnica ou método específico para a fase de desenvolvimento de software, apenas estabelece conjuntos de regras e práticas gerenciais que devem ser adotadas para o sucesso de um projeto. As práticas gerenciais do Scrum são: Product Backlog, Daily Scrum, Sprint, Sprint Planning Meeting, Sprint Backlog e Sprint Review Meeting.

Numa próxima oportunidade, falarei um pouco a fundo das práticas do Scrum. Por enquanto, quem tiver interesse no assunto, vai começar um curso de Scrum na Caelum e também tem a lista do Scrum-Brasil.