Essa semana recebi uma historinha muito interessante por e-mail e que talvez, muitos já a conheçam. Mas eu nunca havia lido antes, então vou fazer um resumo da história da “Corrida de Canoas” que é uma adaptação para o cotidiano de muitas empresas de desenvolvimento de software, infelizmente. O caso em si é um clássico, semelhante a outro que postei aqui no blog há um tempão, mas que nos remete a reflexões que deveríamos ter por pelo menos alguns instantes diários, mas que no corre-corre deixamos passar.
Nota: Esta história, assim como milhares de histórias que recebemos por e-mail todos os dias, não tem um autor oficial, ou tem um “novo” autor a cada semana ou uma versão diferente ou uma adaptação diferente. Numa rápida pesquisa no google eu encontrei dezenas de variações da história e principalmente do autor, então como eu não sei quem é o autor verdadeiro e como no e-mail que eu recebi também não havia citação para o autor, deixarei sem referências, mas que fique claro que se alguém souber o autor verdadeiro pode dizer que eu atualizarei o post com as referências.
A história: A Corrida de Canoas
Duas empresas (de acordo com a história, uma brasileira e outra japonesa) criaram um desafio que consistia numa corrida anual de canoas, onde, em cada canoa iriam até 8 homens de cada empresa.
Então as equipes treinaram arduamente e estavam em sua melhor forma no dia da corrida. No entanto, os japoneses venceram com mais de 1km de vantagem.
Após a grande derrota a equipe brasileira ficou muito desanimada e chegou a pensar em desistir, mas o diretor geral da empresa brasileira decidiu que venceriam no próximo ano e, para tal, criou um grupo de trabalho para examinar o que houve de errado na corrida.
Depois de muito tempo de estudos, análises e relatórios, o grupo que examinava os fatos da corrida concluiu que a equipe japonesa possuía em seu barco um capitão e sete remadores enquanto a equipe brasileira possuía sete capitães e um único remador. O diretor geral tomou uma decisão e contratou uma terceira empresa para analisar a estrutura de sua equipe.
Depois de longos meses de trabalho os especialistas contratados concluíram que a equipe possuía capitães de mais e remadores de menos, e informou isso ao diretor geral. Este, por sua vez, decidiu então que a estrutura da equipe deveria ser alterada imediatamente.
A estrutura da equipe foi então reformulada e ao invés de sete capitães, teria agora apenas 4 capitães, dois supervisores de capitães, um chefe de supervisores e um remador. Mas agora o remador teria atenção especial, toda a equipe funcionaria a seu favor, o remador deveria ser melhor qualificado, ter mais treinamento, ser constantemente motivado e principalmente ser conscientizado de sua inviável responsabilidade.
Chegou o próximo ano e ao final da corrida a equipe japonesa venceu mais uma vez, porém com mais de 2km de vantagem, o dobro da vantagem do primeiro ano de corrida.
O diretor geral em conjunto com toda a diretoria da empresa brasileira decidiu que o remador deveria ser demitido pelo seu péssimo desempenho na corrida. E decidiram também, que para não desmotivar o resto da equipe todos seriam recompensados com um prêmio por sua enorme dedicação e motivação que tentaram, sem sucesso, incutir na equipe.
O diretor geral preparou um relatório da situação, no qual ficou demonstrado que: A melhor tática havia sido escolhida, a equipe estava bem organizada e que havia motivação suficiente mas que o material utilizado ainda deveria ser melhorado e, por último, que um remador mais qualificado e empenhado deveria ser contratado.
Hoje a empresa está cogitando a idéia de trocar ou construir uma nova e mais moderna canoa.
Fim da história! =D
Apesar de parecer engraçado, esse cenário é, na verdade, trágico quando acontece na vida real. Não é difícil encontrarmos situações como essa em nosso dia-a-dia. Aqui no Espírito Santo costumamos dizer essa é uma situação onde temos muitos caciques para poucos índios.
Muitas boas conclusões podem ser tiradas dessa história: os muitos caciques para os poucos índios, inabilidade para detectar a causa raiz de um problema, agir onde não está a causa problema, superestimar os problemas (vide o grupo para analisar a corrida e em seguida os consultores especialistas) e principalmente, foco no processo e não nas pessoas.
